新零售的探索者：盒马鲜生

对于盒马鲜生而言，2018年12月12日有特殊的意义，武汉帝斯曼广场店开业，是其在全国布局的第100家门店。从0到100家，盒马花了2年11个月，走完一个成人礼。

 

盒马鲜生从一个默默无闻的创业公司变成一家真正意义上全国连锁的新零售企业，到目前为止，盒马到底给商超零售业带来哪些新东西，下一步，重点做什么？在探访盒马武汉帝斯曼广场店，并与盒马鲜生创始人、CEO侯毅交流后，我们复盘了几个盒马的最新动态和阶段性玩法。

一、100店后，盒马鲜生进入深耕供应链的重投入阶段。

上月，盒马在武汉经济开发区启动建立华中第一个全新的冷链物流中心、加工中心和中央厨房。项目占地约360亩，建设面积17万平方米。这是盒马创立以来，第一个新型的物流中心、加工中心、中央厨房。就像盒马对线下门店功能的重构一样，新零售一体化的冷链物流中心、加工中心和中央厨房，功能规划都是一体化。同时，这个中央中心既可对接全球资源，让全球农副产品快速经过武汉——武汉地处中国的中心位置，另外，把全球、全国和湖北省农产品资源快速通过新零售物流系统辐射到全国。

侯毅透露，目前，盒马在全国北上广深一线的大城市大约有近有三、四千亩的土地，在在未来几年同时开建盒马冷链物流中心、常温物流中心、加工中心、中央厨房。

另外，由于把活海鲜作为盒马核心品类，盒马将在上海做一个全世界首个活海鲜暂养中心，引进加拿大的螃蟹、波士顿龙虾、帝王蟹等暂养技术。同时，盒马也在立项在武汉准备引进以色列的三文鱼（大西洋鲑）养殖技术。在武汉建立第一个室内养殖基地，试点全年饲养供应小龙虾。

在笔者，根据盒马商业模型自建一体化加工中心和物流供应链网络，会对盒马整体控货能力、商品品质、运营效率以及门店的快速复制，起到极大推动作用。一体化加工物流中心的效率，会远大于目前分布式作业。在满足盒马新零售指标的流效”上，规避第三方供应链无法精准满足盒马效率的问题，也可建立自己的成本和效率壁垒。

在过去两年，盒马进入一个城市，至少需要提前进入半年，从头打造本地供应链。区域供应链基地的建立，会极大加快区域门店的复制能力。在武汉首个区域供应链中心的启动，将对武汉未来的盒马覆盖起到极大的支撑作用。今年4月进入不到8个月功夫，武汉已经开了9家店。足够的密度，会带来规模效应。当然，这种重资金的规模投入，也会建立起企业的竞争壁垒，进入门槛显著变高。

 

二、盒马的长远目标：3亿人群和1000家店。

据侯毅透露，盒马目标是，希望在未来3年里能覆盖中国一、二线城市，为中国3亿消费者提供最好的服务。这是中国最顶尖的消费人群和家庭，其人数相当于一个美国市场。在侯毅看来，服务好这些人群，足以孵化出一个规模可圈可点的新零售商超。在盒马武汉帝斯曼广场店第100家门店授牌的12月12日当天，在全国有北京崇文门店等10家盒马门店同时开业。而在2018年年底前，盒马鲜生还会进入重庆、青岛和长沙。

整个2018年，盒马一年内新进入16个城市，完成全国100店目标。在不久前的一次公开演讲时，侯毅透露，只有盒马规模快速地达到目前（全国近100家）一倍甚至两倍，才有比较好的安全边界。侯毅这次说，盒马快速复制到1000家门店。

三、继续强化新零售四大核心指标。

侯毅强调，盒马是新零售四大核心指标的提出者，人效、时效、坪效和流效。只有做到这四个指标的精确掌控，才是新零售。相比传统零售，盒马增加的时效和流效，其实是把零售业务的流程数据化和精确化，从而出现的新指标。时效是盒马提出的第一个新零售指标。因为盒马的30分钟送达服务，使得时间对于盒马来讲异常重要。店仓合一，拣货、包装和送货，每个时间都要精确，才能达标，这会推进店内运营、上下游各个环节的精确管理。

“流效”，是指商品流动的效率，从源头到消费者间流动的效率，可理解为产地—门店、门店—消费者两个环节。盒马提出这个指标，可以提升原来流程速度，更重要的是，会对盒马的生鲜商品品质起到极大的提高。比如，过去，流动的效率并不高的时候，是通过陆路运输的，水果很生的时候就采摘运输。盒马则挑战枝头熟的产品，水果在树上长熟了才摘下来卖，这样的水果甜度和含水量高，对商品品质是根本性的变化。但是对时间，流动效率要求更高，也是对传统流通业玩法的一种颠覆。

不论是时效，还是流效，增加的维度，是为了将原来线下业务精确化和准确化，实现电商在线化的精确管理。这正是盒马所代表的”新零售”与传统零售管理的差别。通过新技术去将业务流程网络化和数据化，推动了盒马运营更有效率，同时提供更好的生鲜商品和服务体验，这是新零售的最大价值。

 

四、继续强化技术对新零售的加持。

9月，盒马首次在业内发布新零售操作系统ReXOS，号称是基于盒马3年业务实践，包含门店、APP、仓储物流、餐饮管理等一整套系统解决方案，能实现线上线下无缝连接。比如，目前盒马做到系统自动提示货架补货。计算机自动调配对每个员工不同时段的工作安排。在门店管理上，盒马第一次提出来大中台、小前台的概念。盒马在开发的一个完整的新零售门店调集系统就是为了实现大中台，最终让所有门店可以用系统解决的事情，全部用计算机和人工智能来解决，包括调配，自动补货，门店考核等等，而门店员工主要聚焦面销。新零售操作系统ReXOS的终极目标就是，将线上、线下的零售业务重构整合，实现类似原来线上的精准和智能管理。能够精确的，绝不模糊。能够机器智能取代的，决不用人工。网络协同，数据驱动，把原来粗放、基于经验和人工的零售管理精准化和智能化。

五、推进门店精细化运营：分类、分层管理。

侯毅坦言，在舍命狂奔的这几年，盒马发现了各地的差异化。从目前盒马进入的城市看，有一线、二线城市，也有包括南通、昆山这样的三线城市，各地方消费水平不同。同一个城市里，主城区和郊区消费水平也差距很大。所以，盒马进入100店后，确立了门店分层经营、分类经营原则。一个比较典型的例子是，到三线城市以后，盒马的商品可能要更加亲民一点，也就是价格会调整。

盒马对不同客户群体，不同发展阶段，对于不同商圈，要制定不同的策略，不同的管理方式，从而实现对消费者更加精准的销售和服务。这意味着，盒马需要一个各体系的组合来满足各种消费需求。

对于盒马来说，相比其它对手，它可以结合阿里本身的大数据，以及自身不断优化的商业操作系统，机器学习，更精准地分析这个地方的消费特征、消费趋势，从而构建更好的服务体系。

在中国市场，生鲜是公认的大赛道，也有足够的发展痛点，盒马有自己的颠覆野心、坚持以及背后的资本和技术加持，它现在玩法可能已无法被更多玩家复制，但其理念和经验，可以借鉴，所谓，回归零售本质。盒马的新零售变革才刚开始2年11个月，未来，对所有杀入这个行业的企业，还有足够多的发展变数和发展缝隙。即使对盒马自己，“变”也是永恒的主题。

 

 

 

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