长城汽车老板魏建军：20年前李书福炒房 我在造车

关于魏建军的铁血,有一个细节可以佐证。

　　2013年5月末,长城汽车科技节现场,魏建军刚一现身前排座席,各路媒体便蜂拥而上,“长枪短炮”几乎贴到他的脸,这令他很是不爽。

　　接下来的事情出人意料。板着脸的他猛然从座位上蹿起来,一个箭步上前,同时大手用力一挥,惊得媒体们如同被大风刮过一样,连忙踉跄后退。这有点像武侠片里的情景,大侠使出了降龙十八掌。

　　再过一年,魏建军就50岁了。接受《商界》记者采访前几天,他亲自对着一款即将上市的长城汽车,把车门反复用力开关了20多遍。他说,砰砰砰的关门声,必须跟豪车一样沉稳厚重。

　　在中国民营造车界,比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪,魏建军治下的长城汽车,更像是一支纪律严明的军队,人衔枚马裹蹄,循序渐进,终成霸业——皮卡和SUV两大品类国内市场第一。

　　2012年,长城汽车产销62万辆,营收达到431.6亿元,同比增长43.44%,净利润达到56.78 亿元,同比增长65.7%。在整个行业增长不足5%的背景下,这样的数据更令人侧目。在最新的大陆富豪榜上,魏建军以53亿美元名列第九。

　　然而,数据只是一个节点。更重要的是,循序渐进的生长逻辑——

　　这个性格刚毅的河北硬汉,如何在保定这个小城市,拉扯起中国车界第一铁军?

　　没有地缘优势与资源禀赋,在外资和合资品牌的夹击中,长城汽车凭什么异军突起?

　　在产业秩序的风云变幻,与市场规则的晦明不清中,他与他的铁血长城,如何坚守原则,站着挣钱,甚至形成一种讲制度、零腐败的商业生态?

　　上篇:前10年的机会——什么可以做

　　保定车神

　　长城汽车科技节开幕式上,一则短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩,在父亲的支持下,追逐汽车梦想,成为长城员工的故事。

　　某种程度上,这也是魏建军的故事。

　　魏建军的父辈,是保定当地的第一代企业家。1984年,其父魏德义退伍回乡,创立太行设备厂,从事排水设备制造,后来发展成资产近亿元的太行集团。

　　同年,魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元,在保定市南大园乡注册的集体所有制企业,主要从事汽车改装业务,也就是长城汽车的前身。

　　那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部,鲁冠球转向制造万向节,曹德旺创立福耀汽车玻璃,两者后来都成为各自领域中的霸主。

　　身处保定的魏德义,同样看到了汽车工业的机会。他发现,汽车独立前桥这一零部件都是靠进口,有很大的市场空间,便决定横生切入这一领域。

　　1989年,魏德义分别从德国大众和日本丰田,买来了一部拥有独立前桥的面包车,组织技术人员一起拆开来研究。这种买来进口车拆解研究的方式,几乎成了民营造车业通行的起步秘笈。后来魏建军造长城汽车时,买来上百辆外资品牌的汽车进行研究,各式各样的汽车停满了整整一层车库,堪比国际车展。

　　一年后,第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时,创办长城工业公司的魏德良因车祸去世,保定南大园乡政府接管了长城工业公司,但很快陷入亏损困境。

　　1990年,长城工业公司资产负债200万元,南大园乡政府无奈开出优惠条件引人承包。26岁的魏建军站了出来揭下皇榜,与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时,人们用一种复杂的目光,注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。

　　一位生于保定的长城老员工回忆:“当时有不少人怀疑,他毕竟太年轻,但也有不少人认为,他背后有魏氏家族企业,问题不大。”

　　实际上,性格刚烈的魏建军,事前并没有告知家里人。他执拗地认为,叔叔开创的事业,理应由他来继续下去。在接下长城之前,年轻的他已经在北京通县微电机厂、保定地毯厂以及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。虽然这些工厂都跟汽车不沾边,但在父辈的影响下,他就跟科技节短片中的那个山村小孩一样,从小酷爱汽车。

　　由于家庭条件优越,他是当时保定当地年轻一代中,少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技,在当时保定的年轻人中,他被戏称为“保定车神”。

　　“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后,他几乎每天和技师、工程师混在车间里,拆解各种类型的汽车,研究汽车内部技术构造,逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。

　　但是,孱弱的长城工业如何扭亏?魏建军回忆说:“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上,他找到当地一些冷冻厂和石油公司,为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。

　　剑走偏锋

　　1993年,29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。

　　在这个时间维度上,30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元,远赴海南炒房,结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里,凭借对电池的研究,出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说,还有些遥远。

　　而此时的魏建军,依靠父辈的技术积淀,已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务,更希望制造出自有品牌的汽车。

　　魏建军首先选择了门槛较低的农用车,但项目上马几个月后,他发现农用车市场非常低端,且鱼龙混杂,不仅难以树立品牌,而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是,他忍痛叫停了这第一个项目:“如果干了农用车,就没有今天了。”

　　这种不断试错,又不断纠错的实践,几乎贯穿了长城汽车的发展过程,甚至也是一无所有的中国民营车企,面对外资和合资品牌的突围之路。

　　船小好调头。停掉农用车项目的同时,魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上,他买来了别人的底盘,手工拼装出“长城轿车”,售价仅10万元。

　　为了打开销路,他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理,把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今,王凤英历任长城汽车总经理、总裁,她与董事长魏建军,一个负责市场一个负责制造,成为国内车企界的一段佳话。

　　初出茅庐的长城轿车卖得不错,短短半年就带来几百万元的销售收入。但是,毁灭性的打击突如其来。1994年,国家《汽车工业产业政策》出台,汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录,也上不了牌照,顿时成了“黑户口”。

　　“刚冒了个芽,就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极,只得停掉轿车项目,长城工业的收入立马垮掉一大半。

　　出路在哪儿?长达一年的时间里,魏建军跑遍了市场,苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场,早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆,其桑塔纳轿车风靡中国。

　　但天无绝人之路。1995年,魏建军远赴美国和泰国考察市场,当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国,用途甚广的皮卡车非常流行,而在泰国,皮卡更是满大街随处可见,受欢迎程度甚至超过轿车。

　　魏建军脑海里灵光一现:“中国跟泰国市场相近,皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内,便立即进行市场调研。

　　当时,在国内市场上共有3个模具厂,但都不生产整车,只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现,当时生产皮卡的厂家很多,但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业,其体制较封闭,机制较僵化,在营销上也很落后。他们生产出来的皮卡价格高,技术差,消费者并不买账。

　　“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大,但负债率远比我们高,贷款包袱很重。一台车要摊入8000多元的利息,怎么会有竞争力呢?”分析结果给了魏建军很大的信心,他觉得市场潜力巨大,竞争对手较弱,自己完全可以放手一搏。

　　于是,他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员,从绵阳新晨厂采购发动机,从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆,他还买来一辆日本丰田皮卡,停放在车间中央。

　　1996年3月,第一辆长城皮卡迪尔(Deer)下线。魏建军的市场策略是,先把价位拉下来做上量,以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户,价位在六七万元,低于当时皮卡10万元的主流价位,迅速在市场上站稳了脚跟。

　　当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制,这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会,长城皮卡在私营经济发达的沿海地区,如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。

　　“长城皮卡,3个月一小变,一年一大变,老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年,长城皮卡产销达7000多辆,成为国内皮卡霸主。

　　垂直链条

　　剑走偏锋,出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。

　　1999年,长城皮卡销量翻番至1.4万辆,将其他对手远远甩在身后。与此同时,经过一系列的改制,长城工业公司已更名为长城汽车集团,魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东,其余44%归南大园乡政府,10%归公司工会。

　　在这一剧变下,魏建军的“不敢相信”,更是一种焦虑:长城汽车品类霸主的地位,能够延续多久?下一步又该怎么走?

　　这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻,风暴随时可能袭来。

　　1999年5月,保定国有车企田野汽车陷入困境,工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象,保定市政府试图让长城重组田野。但是,老国企很难放下身段,接受民企的改造,魏建军跟田野汽车谈了几次,都没有达成一致。

　　半年后,田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资,将核心企业60%的股权转让给对方,组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买,这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资,华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话,我们就没有发动机了!”

　　魏建军立即决定结束这种担心受怕的日子。他动用保定企业界的人脉,与两位保定商人合资成立长城内燃机公司,自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备,利用专利到期的发动机技术,生产出智能化多点电喷发动机,解决了长城汽车的后顾之忧。

　　2000年,由于合资资金没有到位,企业毫无起色,华晨退出了与田野的合作。田野回过来希望长城接盘,但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣,他转而斥资8000万元,收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂,更名为“长城华北汽车有限公司”, 并先后投入3亿元对其改造,形成了5万辆的年产能力。

　　与此同时,为了避免在供应链上受制于人,魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现,几乎所有的知名厂商,都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如,通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通,以及丰田整合的300多家供应商。

　　尽管后来一些厂商剥离了垂直整合的供应商,但不可否认的是,在很长一段时期内,这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此,魏建军认为这是自主品牌的必经之路,“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅,但它的准确定义是由主机厂主导的组织,主导就是绝对的掌控。”

　　他通过购并和合资,甚至让父亲的保定太行集团参股等方式,建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目,长城汽车都坚持控股51%,其产品必须先满足长城汽车的生产需求,然后再积极开拓外部市场。

　　为了防止供应链垂直整合带来的僵化,魏建军在每个环节都引入第三方供应商,与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商,时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者:“我们产品升级的频率,必须比行业快,自己的单子都接不下,还怎么混得下去?”

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