椰树集团老板王光兴，及其渐行渐远的时代

 

 

本文来自微信公众号：冰川思享号，作者：关不羽，头图来源：东方IC

 

随着工商管理部门宣布立案调查，椰树集团发布新的广告，“大胸美女”包装事件算是尘埃渐落，从一场舆论狂欢中抽身而出。

 

此前，椰汁椰汁沿袭多年的“大胸美女”包装突然火爆，加上那句语带双关的“我从小喝到大”的广告语，被网友指为宣传丰胸功能，涉嫌虚假宣传。

 

有趣的是，如今椰树换的新广告，广告词没变，只是把“大胸美女”换成了小学生、中学生、大学生和妈妈，坐实了“从小喝到大”的字面意思，画面清奇，让人瞬间石化。

 

如果不是这场风波，远在海南岛的这家企业一直远不如其椰树椰汁产品出名。椰树集团掌门人王光兴，多年来的曝光度也很低，几乎不为圈外人所知。在饮料行业，这可能算是某种优势。因为这个行业向来就是“人红是非多”，健力宝悲情坍塌、王老吉商标争夺战、达能强购娃哈哈风波，无一不是剧情复杂、角色纷繁的商战大戏。

 

椰树集团偏居南国，没上市，也没合资，但雄踞国内植物蛋白饮料龙头多年，年销售额超40亿元、上缴利税数亿元，分明是个低调“红人”。许多人有所不知，椰树集团包装惹事也并非第一次，早在上世纪九十年代后期，椰树就因为产品包装发生过上达中央的“大案”。

 

王光兴：美工出身的业界大佬

 

现任椰树集团董事长、党委书记王光兴，如果不算其早年在椰树集团的前身海口罐头厂的就职经历，掌舵椰树集团也已有33年。哪怕是在民营企业，如此漫长的岁月，也足以傲视同行。何况他这30余年来，一心一意做椰汁，心无旁骛把企业搞大，这更是符合椰树椰汁广告语的精髓。

 

王光兴是1941年生人，比健力宝的悲情创始人李经纬小一岁，比娃哈哈掌门人宗庆后还要大五岁，绝对是中国饮料行业中的元老级人物。他出身贫寒，初中毕业后就开始参加工作。第一份职业是海口工人文化宫的业务美工——和产品包装纠缠不休的命运正源于此。

 

1958年，王光兴调入海口罐头厂，干的还是美工业务，同时担任团委书记。这是他“椰树生涯”的开端，因为海口罐头厂是椰树集团的前身，1956年刚建厂投产。

 

 

▲椰树集团董事长王光兴（图/网络） 

 

王光兴后来两次进出海口罐头厂，职业生涯颇为顺利。有知情者介绍，王光兴虽然学历不高，但是勤奋聪明、敢想敢干，颇受器重。

 

1982年王光兴第一次成为了企业的一把手，不过不是在海口罐头厂，而是在海口饮料厂。有意思的是，这位新任厂长为海口饮料厂的一款酒类产品设计了包装和宣传文案，产品大获成功。再加上他铁腕管理之下的效率提升，第二年就扭亏为盈，而且利润过百万元。

 

这次成功让海口市领导对他青睐有加，很快王光兴又被调入同为亏损企业的海口电子公司去“救火”。虽说是个陌生行业，他在短短一年的任职期内还是让公司下属的两个分厂实现了盈利。期间出名的一件事，是他给一位创新成功的技术人员发了8000元奖金。在上世纪八十年代的海南，这可是一笔大钱。

 

1986年，王光兴临危授命，回到了海口罐头厂。此时，海口罐头厂已经连续五年亏损，亏损占当时海口市工业企业亏损额的82%。换了四任厂长，720万家产亏得只差二万元就要破产。这次已经不是救火，而是去填火山了。但这次王光兴不仅同样让企业起死回生，而且始终主宰着这家企业的命运。

 

确定方向：从菠萝罐头到椰汁饮料

 

王光兴回罐头厂的1986年，有点神奇。

 

改革开放以来，一海相隔的广东很快就成了潮流的引领者。健力宝在广东省佛山市的三水区成立已有两年，发展势头迅猛。

 

可是，一海相隔的海南岛却还没有在这场时代巨变中找到自己的方向。唯一的“新兴产业”是走私进口轿车。火了几年后，于1986年被中央查处。同年，海南岛获得国务院授权，拥有了相当于省一级的经济管理权，建省之势呼之欲出。

 

 

▲1988年，海南省成立（图/网络）

 

此时的王光兴没有什么闲心去留意这些，罐头厂的烂摊子还等着他去收拾。这轮改革大潮中脱颖而出的企业家有着很明显的共性：严惩重奖的铁腕管理；敢得罪人的倔强性格；大胆尝新的勇气过人。

 

因为没有这样的性格和胆略，就不可能从国企通病“铁饭碗、铁工资、铁交椅”这“三铁”的羁绊中脱颖而出，也就不可能把企业做大做强。

 

当时，王光兴雷厉风行的风格，在海口市的工业系统小有名气，这在对罐头厂的整治上更是发挥得淋漓尽致。

 

王光兴刚到位8天，就宣布开除3人，其中有一个是老同学的儿子。还有一项大刀阔斧的改革是，大厂解体，成立分厂制独立核算。这项改革立即遭遇了来自职工的反对。虽然罐头厂山穷水尽的事实是明摆着的，但是长远利益从来不是国企员工所考虑的方向。反改革的套路倒也出奇一致，写信告状、堵截谩骂，诸如此类。应对办法，无非是咬牙挺住。

 

今天能活下来的改制企业，大都经历了相似的痛苦，因为没有挺过这一关的，早已灰飞烟灭。

 

反“三铁”只能算是挽救企业的第一步，罐头厂最大痛点是产品。计划经济时代，罐头厂有过辉煌的时代，主打产品菠萝罐头、猪肉罐头从不愁卖。尤其是菠萝罐头，年长者应该还能回忆起那清甜的味道。但是，随着国民饮食渐渐丰富，罐头食品风光不再。

 

 

▲椰树集团的前身——海口罐头厂（图/网络）

 

这才有了王光兴带队搞椰汁生产工艺研究的事迹。椰汁的油脂分离是业内公认的难题，如果不能突破，会影响产品质量。专业上称之为“酪化”，就是结块变质。王光兴带领的技术队伍花了8个月时间完成了研发，1987年，椰树牌椰汁面世。在这一年前，王光兴和同事柯兰亭已经设计好了产品包装，基本风格沿用至今。

 

椰风飞扬：高速发展的中国饮料业

 

新产品诞生是海口罐头厂起死回生的转折点，可是风波也随之而来。

 

早在产品研发的攻坚阶段，王光兴承诺将以椰汁销售利润的3~5%作为技术团队的奖金，当时并没有人太在意。谁也没想到新产品的市场机遇来得如此快，如此迅猛。

 

1988年海南建省并成为经济特区，一时之间举国瞩目，椰树牌椰汁的机遇不期而至。当年6月，椰树牌椰汁不仅被定为国家保密产品，还获得“国宴饮料”的殊荣。本已小有名气的产品瞬间红遍全国，甚至到了黄牛倒卖、一罐难求的程度。

 

产品热销，罐头厂也顺利扭亏为盈，意想不到的后果来了。1989年底，兑现奖金承诺的时候到了，一算账不得了——30万元。这在当时的海南属于天文数字。钱多是非多。一时间告状信密集投向政府部门，罪名是“巧立名目，私分国家财产”，成为热点话题。1990年《海南日报》发表《30万奖金该不该给》的文章，公开讨论此事。读者来信踊跃，97%的人认为该给。在舆论支持下，市政府肯定了王光兴的做法，事件才逐渐平息。

 

那个时代的特点是，改革受到的干扰有多大，推动改革的动力就更大。只要顶得住压力，市场机遇遍地都是。

 

从1989年开始到1994年，椰树在风口浪尖高速成长，进口德国流水线、扩大生产能力，产量突破10万吨，销售超10亿元，税利超亿元……1994年，椰树首次夺得全国饮料销量冠军。这时王光兴前面只有李经纬，健力宝公司的1994年度的销售额达到了18亿元，不仅战胜了饮料同行，连酒类企业也望尘莫及，风光无限。

 

同一年，宗庆后的娃哈哈集团也开始发力，定下了“西进北上”战略，开设了一家外地分公司。

 

1994年，中国国产饮料行业丰收的一年，主打产品基本定型、企业也发展到了一定的规模，下一步就是所有制改革的大戏。

 

分水岭：一张包装纸与十年改制

 

1994年，罐头厂被国务院定为“全国百家现代企业制度试点单位”，这是国企产权改革“抓大放小”方针的产物。当时海南省领导人提出“靓女先嫁”，也符合企业改革的逻辑——“丑女”其实也嫁不掉。

 

从各个角度看，罐头厂都是这次改革的不二之选。效益不错的民用轻工企业，资产刚刚开始形成，有能干的核心管理团队，改革的方向明确为员工持股的产权改制。而且，1988年王光兴就在厂里推行过职工认股机制作为激励制度的一部分，也算有基础。

 

经过一年时间，改革方案成型，1995年底就获得了政府的认可，企业名称也从旧厂名改为椰树集团有限公司。看上去一切顺利，谁也没想到这次改革走走停停，迁延十多年之久。

 

那个年代还没有MBO的概念，产权改革的主要方式就是员工持股，某种程度上还是“三铁”时代思维的延续——人人有份，雨露均沾。但是问题也是一样，权益分配不可能人人满意，各种矛盾不断激化、激荡，如入泥沼。

 

1999年的“7000万国有资产流失案”更为惊心动魄，引爆这一事件的是当年和王光兴共同设计椰树包装的柯兰亭，起因竟然是一张包装纸。

 

1993年集团的包装纸生产交由广东国叶公司代理，由广东顺德的一家企业生产，每张定价8分8厘，1998年降低到7分9厘。当时就职于集团投资科的柯兰亭在1999年初发现此事，比较了其他企业的价格，发觉大部分都是7分钱，最低的有5分5厘。他计算差价达七千万元，于是以《算一算，椰树集团流失七千万》为题打了报告，提出要追究集团领导责任。一时间，调查组进驻、公安调查、当事人不断上访、发起各种诉讼……纷乱如麻。

 

广东国叶的说法是包装纸是按照集团要求研发的纸塑复合技术，是当时国内第一家，还获得了国家专利,当时国内并无同类产品，所以定价偏高。

 

而椰树集团方面的说明，直指柯兰亭是因三次向集团要提高待遇，诸如要房要车之类的，集团未能满足，横生事端。

 

政府调查组的官方结论是价格偏高，但是七千万元损失没有依据，最后集团有惊无险过关，柯兰亭也被破格提升了待遇。有知情人士提出的看法是，“事出有因，小题大做”。

 

其实，椰树和王光兴还算幸运了。同一时期，以1999年南德的牟其中被捕入狱为典型，不少企业家出事，其问题以“贪污”“国有资产流失”居多, 多属产权不清晰的后遗症。

 

一张包装纸扯出来的“七千万元大案”，只是椰树集团产权改革过程中的典型事件，其它零零碎碎的不可胜计。

 

花落谁家：中国饮料巨头的归宿

 

这场体制改革也改变了健力宝、椰树、娃哈哈三家饮料业巨头的命运。

 

1999年健力宝创始人李经纬筹资4.5亿元想要买下健力宝，准备在香港上市，被三水区政府断然拒绝。2002年，MBO被叫停。健力宝以3.39亿卖给了浙江国投，形式上重新国有化，而真正的掌门人是年轻的“气功大师”张海。李经纬的人生急转直下，被判刑，于2013年过世。

 

张海大师经营企业显然没其练气功的神奇本领，健力宝在他手上迅速败落。2005年他也出事入狱，后减刑出狱、被查出违法减刑、出逃，戏剧人生。这么折腾后，健力宝也淡出人们的世界，这是中国饮料“一哥”的落寞结局。

 

在娃哈哈这边，1996年与世界500强的法国达能合资是其转制成功的助力，因此产权改革关过得比较顺畅。尽管合资留下了公司主导权、品牌使用权的隐患却在十年后爆发，但是经过宗庆后三年的抗争博弈，以14亿元“分手费”的代价与达能和平“离婚”。

 

娃哈哈发展最迅猛的十年，恰恰是椰树陷入转制泥潭最折腾的十年。集团应付各种告状、调查花费了大量的精力，企业虽然还在继续成长，规模不断做大，但是新品研发等开拓性的业务就顾不上了。

 

2006年，在政府主导下，椰树集团的转制进入了最后冲刺。要在前期员工持股的基础上彻底实现国资退出。政府提出的方案是剩余的国资由企业积累分年度买断。方案本身是合理的，但一部分员工安于现状、小富即安，不愿意牺牲眼前利益。

 

更大的阻力来自于外部，有人希望收购椰树，诱使部分员工反对赎买国资——据说当时有人收了十几万元。这时，前期员工持股制弊端显现出来，由于“人人有份，平均分散”的股权结构导致王光兴等创始人管理团队股权比例不大，无法影响决策。

 

混乱最高潮的这一年7月5日，王光兴含泪提出辞职。面对最终决裂的局面，员工持股会做出了决定，110名代表有109人提出挽留，并通过了以奖励方式增加创始人的持股比例。

 

反对者还是老办法，告状。这次的罪名是“逼迫引诱员工签字，表态支持创始人多持股”。不过，这次椰树集团改制得到了政府方面的支持，最终方案在当年9月获批。

 

2007年，椰树集团转为员工持股的民营企业。十年转制告一段落，可是十年以来，物是人非。

 

市场格局变了，植物蛋白饮料已经不是椰汁独大，承德杏仁露、核桃类产品开始瓜分市场份额。而整个饮料市场也发生了变化，娃哈哈凭借十年发展，产品、销售渠道的优势明显，稳稳占据了中国饮料第一的宝座。

 

那一年，王光兴已经66岁，虽说他的身体健康，常年保持了每天两次游泳的习惯，毕竟岁月如斯，不复当年“小美工”的朝气与精力。

 

结语：不确定的未来

 

改制成功后，椰树还爆发了一轮增长。2015年椰树集团实现产值42.91亿元，是改制前的2.6倍。只不过，娃哈哈早在2010年产值就已经达到110亿元，二者差距超过两倍。

 

实际上，椰树集团改制最终选择的是低增长以求稳定营利的战略。大有“两耳不闻窗外事，一心造好椰子汁”的佛系作风。不要说与娃哈哈这样的老对手再次争雄，连与椰岛后辈们的竞争意识也很淡薄——春光集团以椰子糖、咖啡糖、椰子饼等热带食物多元化深加工迅猛发展。

 

与时代渐行渐远，王光兴有他的责任。老经验、老思路不适合新时代的问题是很明显的。比如最近这次包装设计和宣传文案引发的问题，还在于自己做美工的王光兴，事先应该毫无准备面对这个喧嚣的互联网世界。

 

但是，更多的则是王光兴的无奈。椰树集团的员工持股制是十多年政府引导和支持的产物，优点是代价较小，不至于像李经纬那样悲情。缺点也很明显，保留了老国有制的大量元素，诸如决策权和收益权分散、退出机制不明确，没有形成华为那样强有力的管理能力和激励机制。时至今日，企业深层次的问题已经不是靠创始人个人的铁腕能够解决的。因此，低增长、求稳定很大程度也是企业机制决定的一种选择，又是十年。

 

不知不觉中，王光兴和椰树都已经老了。椰树集团官网上的招聘栏里，空无一物。

 

 

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